整形医疗机构的发展依靠的是什么，优质的医生？重度的营销？还是资深的美学设计师？
或者可能都需要吧。
看着大批量资本和人才抱着颠覆行业经营模式和建立行业标杆的雄心进入，而又被岁月悄无声息地消失，我不禁想，是这些优秀资本和人才太过于恃才傲物还是新的产业已经在抛弃经验发展新的生长模式。到底当前的困境和解决措施是什么？
收医院后自主经营的心路历程
进入医美0.5年：
这个行业很简单，就是营销拓客。只要营销端砸钱进入好的渠道，保持投产比大于1.2、医生在后端执行不出事故就能保证公司发展；
进入医美1年：
好像不能只重视营销，新客上门成本逐年升高到机构现场了咨询师并不能有效开发，导致顾客就买个10块钱的脱毛，一排队可能还给退费了；所以要加强新客开发，如果咨询来不及有效开发，那就设置个二次开发队伍吧（甚至护士、医生、美容师都做起了二开）；
进入医美1.5年：
好像不能只一味二开，一味二开好像内部部门、小组之间业绩划分拉扯让领导头脑，而且一些优质顾客也因为重度开发不愿意来了，一个优质顾客的流失对业绩的刺痛可不小；
进入医美2.0年：
要不要取消二开？取消二开业绩可能减少，不取消二开优质客户流失了，这可真是让人头疼的问题。要不给优质顾客更好的服务吧，这样两全其美，所以机构空间中有了VIP区，有了VIP客服；
进入医美2.5年：
虽然设置了VIP区间，但机构医生还是那些，治疗间还是要排队，咋整？院外专家排队坐诊，产品运营研发VIP需求。但你刚邀请的专家、研发的新品不到一个月其他机构也有了类似的更新了；
进入医美3.0年：
一直很卷、一直折腾，大资本不停地往里面跑，其实心里知道这个行业不赚钱。后手是等待大资本来买，但我还是得想想为啥没赚钱行业还是在努力发展呢？要不招个牛逼的人试试？行业大佬、愿意踏入医美的其他著名行业职业经理人等等挖过来。
进入医美3.5年：
这些大佬和职业经理人在想啥，企业怎么还是没有明显的改善，企业还是稳稳的要死不活样。他的成本这么高，必须架构调整或者把他调整下了。薪资不调整，这种大佬可能从中心管理直接到小组管理了。
……
很多年过去了，医美还是这个样子，只是协会多了、活动多了，但该亏钱的依然在亏着。
这是一个比较真实的医美高层管理者的心路历程了。总是踏入光鲜亮丽的机构大厅就觉得在做一件创富的壮举，但等到了走廊尽头未曾装饰的办公室才知道今年利润好像还是不够给自己买个好的喝茶的桌凳。到底怎样才能实现盈利呢？
一、分清楚到底要做什么不做什么
这个行业在快速发展，而你能赚到的钱都是在你的认知和核心竞争优势下的钱。可能口腔美容在21-23年会火起来，但你有能力去跟上这个风口么？可能22-25年植发美容会火，但你有资源能够和其他专职植发机构竞争么？
二、多问问客户要什么，而不是我们为顾客做什么
这个行业的问题在于自嗨，老板也罢，管理也罢，打听到别人的机构做了什么顾客活动自己也就想上个这种活动，盲目自嗨。最终都是锻炼了机构人员的能力，花费大家的时间和精力却没有任何价值。有空多真心和机构的优质顾客坐下来好好了解下真实诉求，对于机构有好处；当你不知道真实诉求的时候做加法不如把现有的做到极致。
三、薪酬方式可要想清楚
举几个例子吧：
看到的现象：
现象一：老板累得像狗，员工到点就走；招的人越来越多，但事情依然一拖再拖
解决方法：
1-授权2-信息不对称，目标不一致3-薪酬分配方式（高保底工资的坏处）
现象二：富了某些岗，穷了整个机构
解决方法：
1-如何把客户资源有效利用而不是在某些人身上堆积？（美学设计师-会员客服-科室秘书-二开）2-一定业绩的总提成测算和分配3-提成是否导向利润产品或利润科室？
现象三：会上对领导毕恭毕敬，会后对工作敷衍了事
解决方法：
1-制度化管理评估大于个人评估2-目标达成才是薪酬变动的依据而不是领导评估；
现象四：低目标追求成为习惯，目标躲猫猫，只顾自己的不顾公司的
解决方法：
1-是否看个人进步值，看团队增量？2-岗位职责-岗位权力-岗位产出-岗位薪酬能够匹配；3-是否奖励以团队，分配在个人，促进团队意识